FluxFactory | E+ | Getty Pictures
Una versión de este artículo se publicó por primera vez en CNBCS Inside Wealth Newsletter con Robert Frank, una guía semanal para inversores y consumidores con una red alta. Registro Para obtener futuras ediciones directamente a su bandeja de entrada.
Joshua Gentine se ocultó en la fábrica de queso de su familia en Wisconsin y visitó. Su difunto abuelo Leonard fundó Sargento Foods en 1953.
Para servir en la junta de Sargento, Gantine tuvo que saltar a través de varios neumáticos, incluido un MBA y al menos tres años en un negocio externo. Se sorprendió al descubrir que la mayoría de los grupos no tenían reglas similares cuando comenzó a asesorar a otras familias empresariales hace ocho años.
«Mi abuelo y mi padre y sus hermanos querían asegurarse de que las expectativas existan si volvemos al bien de la familia y para todos nuestros empleados que confían en nosotros para tomar buenas decisiones», dijo Gentine a CNBC. «Me quedó claro que la mayoría de las familias no tenían estas conversaciones».
Como fundador de Bench Consulting, ayuda a las compañías de inversión de oficinas familiares de las empresas ultra ricas y que contratan la actitud y la gestión de los miembros de la familia, p.
Según Gentine, puede conducir a problemas como los problemas de retención como Gentine.
«Es una de las razones por las cuales las oficinas familiares tienen una tasa de fluctuación realmente alta», dijo. «Entran, reclutan a estos increíbles gerentes para ayudarlos a liderar su oficina familiar. Sin embargo, si no están autorizados a tomar decisiones, y no existe una cultura de igualdad en relación con la familia y la no familiar, no sería parte de ella, y tampoco».
Si los miembros de la familia están por debajo del promedio, los gerentes lo ponen en una posición difícil porque su empleado también es su cliente, dijo Gentine. Prepararse para el peor de los casos lo hizo más fácil: crear un plan de desarrollo, los objetivos de rendimiento objetivo, los recursos en caso de que un empleado no lo cumpla y expertos externos para asesorar decisiones difíciles. Sargento tiene un subcomité de directores independientes que recomiendan que los miembros de la familia sean promovidos o terminados, según Gentine.
Aunque el tema es incómodo, los clientes son «increíblemente susceptibles» para establecer expectativas y planes de emergencia, ya que estas situaciones hacen menos personal.
«No es que mamá o papá digan: ‘Oye, escucha, no funciona. Te estoy terminando», dijo. En cambio, según Gentine, los clientes pueden decir: «Me haré cargo de la recomendación de la Junta y tenemos que continuar».
Definir estos estándares también ayuda a hacerse cargo de la competencia, dijo.
«No puede ingresar a ninguna compañía de inversión respetable y no vea expectativas claras. [key performance indicators]Planes de mejora del rendimiento y todas estas estructuras ”, dijo.
Idealmente, estos requisitos ayudan a sentir a los miembros de la familia más seguros en sus roles. Gentine dijo que trabajó con muchos herederos que tenían un chip en el hombro porque su primer trabajo fuera de la universidad estaba en la oficina familiar o en la empresa.
«El miembro de la familia siempre tendrá la sensación de que lo admiten o no que recibieron un trabajo y no se hayan ganado un trabajo», dijo. «Puede descubrir que se siente incómodo en su decisión, o muy, muy segura de sus decisiones, mientras intenta demostrar que tiene las habilidades para tomar estas decisiones. En ambos casos, se manifiesta en la cultura de la empresa familiar».